激发员工动力的核心按钮是什么?
发布时间:2020-08-09 09:57:32 手机热度:1 电脑热度:136

// 上班的快乐与痛苦

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NOCITCE

“我努力干,能看到快乐吗?如果看不到,凭什么要努力?”

“我就算不听话,违反纪律,能有什么痛苦吗?如果没有,那我为什么要一直这么认真呢?”


两者之间的关系一定要搞清楚。

如果在你的团队,干好干坏一个样,员工会不会有积极性?

如果干与不干一个样,员工凭什么要有积极性?


所以我们掌握基本一点:不要凭意愿去管理。意愿都是美好的,“希望大家上班认真一点”,“希望大家仔细一点”,这都叫意愿。可是,意愿的东西很模糊很抽象,时间一久就都忘了。


“上班准时的快乐是什么,我根本没有体会到。”

“我就算迟到两个小时也没什么痛苦,你能奈我何?” 


时间久了就会滋生这些想法,关键没有体现出认真、仔细的快乐是什么,不认真、不仔细的痛苦是什么。



亚里士多德说:

生命的本质在于追求快乐,而使得生命快乐的途径有两条:

第一,发现使你快乐的时光,增加他;

第二,发现使你不快乐的时光,减少他。


快乐和痛苦一定是相对应出现的,只有对应出现的东西人们才真正明白怎么做才好。没有体会到快乐和痛苦,他凭什么要改变?只有了解员工的需求,才能真正掌握他们在什么前提下需要做这件事。现在,有的企业会针对一些骨干或者员工施行“三高政策”,不是高血压、高血脂、高血糖,而是高收入、高福利、高要求。千万不要提供高收入、高福利之后就没要求了,还需要他把活干好。没有要求,就没有痛苦,改变就会受限制。


快乐作用大?

痛苦作用大?


Notice



你觉得推动人行动力的快乐作用更大,还是痛苦作用更大? 

你可以从自己的经历、所在企业的改革、面对的市场来思考这个问题。其实,痛苦的作用明显要大。举一个很简单的案例:





有一次,我去天津上课。由于上课的地方和住宿的地方有一点距离,所以主办方包了一辆出租车接送我。


早上,出租车司机接我去上课的地方,走到一条小路时,他刚要右转,突然又不转了,把方向盘打直了继续朝前走,绕了个大圈才开进来。当他往前走的时候,我才看到前面有一个标志——禁止右转。我也没吭声,以为这位司机很遵守交通规则。


吃完中午饭,他送我回来休息,又走到这段路的时候,他果断地转了弯。我就很奇怪,问他:“师傅,这里不是不能右转吗?”他说:“没关系的。”我又问:“早上怎么没转呢?”“哦,早上那站了一个警察。”他这样告诉我。 



明明知道那有一个禁止右转的标志,他为什么还敢右转弯呢?

因为没有警察,这才是行动的根源。


现实生活当中不也是如此吗?每个人都知道闯红灯违反交通规则,为什么还是有行人或电动车敢闯?因为闯了也不能把他怎么样,而且还振振有词:“我为了节约时间嘛!”节约时间看上去是令人快乐的事,可如果闯红灯要被扣分、被罚款,再急的人也只能等到绿灯亮了再过去。这件事看上去好像为了追求快乐,但其实是为了逃离痛苦。

管理销售人员也是如此。如果营销人员对金钱无所谓,他既没有快乐,也没有痛苦,怎么能渴望“我一定要成为销售冠军”?


他会有一种侥幸心理:“我已经尽力了。”这是多么可怕的一个概念!


“我尽力了,做不到也没关系。”

“我已经尽力约客户了,只不过客户没有时间见我,那我也没办法。” 


他真的尽力了吗?



惩罚多一些?

奖励多一些?


Notice



那到底是惩罚多一些,还是奖励多一些? 

在企业经营中,我们要建立完整的奖惩制度,让员工明白做什么是对的,做什么是错的。 

企业领导者一定要明白,建立奖惩制度的关键并不是罚,而是树立榜样,鼓励员工做正确的事。如果要处罚,就要告诉他什么是错误的,明确结果标准,承担相应责任。让员工分清,做得好会怎样,违反纪律,做错事又会怎样。如果分不清,就会打浑水仗。所以,我们不能凭意愿管理,如果你一直希望别人怎么做,结果总是会落空。服务行业提倡微笑服务,“客户就是上帝”。可现实中,服务员嘴一撇,说:“我都没见过上帝。”“我不信上帝。”你会发现,这句话似乎不管用了。

其实,有效的考评才是最关键的。没有考评,他怎么可能把这个意愿持续做下去呢? 


有人会问:“陈老师,你所说的痛苦是否就是加大处罚呢?”
当然不是。我认为,痛苦不是处罚,员工不是靠处罚培养出来的,处罚的频率过多,一定会弊大于利。如果干什么事都会被罚,其结果是,既没有了创新精神,也没有了行动力。他会想:“既然多干多错,那不干最没错,所以我不干了。” 如果是原则性的错误,一定要处罚,而且要重罚。但平时,奖励要多于处罚。

所谓痛苦,我认为是压力,是要求,而不一定是处罚。员工不愿意好好干,不一定要靠罚款来解决,可以采用其他的处罚方式。但要求一定要严,要敢于对员工说:“对不起,这个事情我不跟你讨价还价。”

无论是销售干部,还是其他干部,如果员工很喜欢跟你讨价还价,那证明你可以被讨价还价。这么简单的事情员工都要跟你商量,恰好证明你太容易被商量了。举个例子:





某公司要求员工明天8点钟准时上班,有的员工会说:

“可不可以稍微晚一点?”

“为什么?”

“我家离这好远啊!”


你一听,也情有可原:“那好吧,你尽量早一点。”

于是,你就被商量了。有了这样的先例,在类似的问题上员工会得寸进尺。


我去一家企业讲课,他们的上班时间是早上8点钟,另外还有一个补充时间——8:03。


我就问他们的一位干部:“为什么会有个补充时间?”

这位干部很平静地告诉我:“陈老师,因为有的人7:58就来了,可是排队打卡的人太多,等轮到他的时候已经8:03了。出于人性化管理的角度,我们又延长了3分钟。


这样的规定好不好我们暂不评论,但这里面有一个很大的漏洞:如果8:03也算考核时间,那么8:04怎么办?他可是等到这个点的。比如,我刚要打卡,我的卡掉了,我从地上捡起来再插进打卡机的时候已经是8:04。如果不算,员工就会说你没有人性化管理。



很多时候管理上软和硬的尺度把握不好,就是因为太容易有弹性。销售团队尤其如此,不要养成找借口、找理由的习惯,只要记得做就行,这是一种压力和要求。 

上级在给下级布置任务的时候,已经从他的上级那把任务接了过来,对下级说:“你觉得你应该怎么做?”
下级如果说:“那是你接过来的,我做不了。”
这时候,上级可以反问:“我可以拿这样的话跟我的老板谈吗?你觉得可以,所以你现在是员工。我认为不可以,所以我是你的上级。”

上级没有办法跟他的老板谈借口,所以下级也不要有这样的理由。

养成讲理由的习惯,并不是什么好事情。有时候,我们太容易让员工找借口。现在的员工越来越聪明,甚至连老板什么时候高兴,什么时候不高兴都非常清楚,把老板的脉搏都摸清了。所以,他会顺着你喜欢的思路谈话,然后达到他想要的结果。这类的投其所好,用错了地方。


在管理的过程中,领导者应该学会将嬉、笑、怒、骂融为一体,把压力直接放下去,当然不一定要靠骂人、处罚人。严格并不代表一定要得罪人,关键是对事不对人,这要分得很清楚。你可以做有情的兄弟、无情的领导,但千万不要变成没有原则的领导。我们一定要清楚人性的特点,才能让管理工作更得心应手。




END


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